力士樂 

力士樂致力于為各類機(jī)械和系統(tǒng)設(shè)備提供安全、精準(zhǔn)、高效以及高性價(jià)比的傳動(dòng)與控制技術(shù)。公司融合全球的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，為行走機(jī)械、機(jī)械應(yīng)用與工程、工廠自動(dòng)化及可再生能源每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的客戶量身定制系統(tǒng)解決方案及服務(wù)。博世力士樂同時(shí)為客戶提供各種液壓、電子傳動(dòng)與控制、氣動(dòng)、齒輪、線性傳動(dòng)及組裝技術(shù)。公司業(yè)務(wù)遍及全球80多個(gè)國(guó)家，擁有37,500多名專業(yè)員工， 2012年全球的銷售額近65億歐元。[1] 

中文名 力士樂 員工數(shù) 37,500多名專業(yè)員工 銷售額 近65億歐元 生產(chǎn)基地 北京、常州和西安 業(yè)務(wù)部門 行走機(jī)械，可再生能源等 中國(guó)本部 上海

行走機(jī)械：

建筑機(jī)械、物料搬運(yùn)設(shè)備、農(nóng)業(yè)與林業(yè)機(jī)械、商用/公路汽車

機(jī)械應(yīng)用與工程、工廠自動(dòng)化:

運(yùn)動(dòng)機(jī)構(gòu)、汽車工業(yè)、采礦業(yè)、石油和天然氣鉆探（地面）、舞臺(tái)技術(shù)、化工業(yè)、印刷與紙張?zhí)幚?、能源技術(shù)、物料輸送、玻璃機(jī)械制造、橡膠加工、半導(dǎo)體和電子工業(yè)、木工行業(yè)、水平定向鉆機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料機(jī)械和拉磨機(jī)、冶金、礦山設(shè)備、組裝與裝卸、挖泥船、近海工程、加工與包裝、測(cè)試技術(shù)、回收和垃圾處理、船舶工程、運(yùn)動(dòng)模擬技術(shù)、太陽能、機(jī)床（切削）、水利工程、盾構(gòu)機(jī)、金屬成形機(jī)床和壓機(jī)、傳送技術(shù)、流體動(dòng)力研究、船廠設(shè)備、水泥工業(yè)、制糖工業(yè)、紙漿和造紙機(jī)械。

可再生能源：

風(fēng)能

產(chǎn)品組群

驅(qū)動(dòng)技術(shù)、電子傳動(dòng)與控制技術(shù)、澆注成型技術(shù)、齒輪技術(shù)、工業(yè)液壓、線性傳動(dòng)技術(shù)、行走液壓、組裝技術(shù)、氣動(dòng)、擰緊與焊接技術(shù)

力士樂的強(qiáng)大銷售途徑編輯

隨著力士樂品牌在中國(guó)的知名度越來越響,中國(guó)國(guó)內(nèi)的很多貿(mào)易公司開始通過國(guó)外渠道進(jìn)口力士樂產(chǎn)品。

重點(diǎn)項(xiàng)目編輯

2010上海世博會(huì)“魔術(shù)球”

——博世力士樂驅(qū)動(dòng)與線性傳動(dòng)技術(shù)

2010年上海世博會(huì)期間，博世力士樂為德國(guó)館內(nèi)互動(dòng)式“魔術(shù)球”設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)與線性傳動(dòng)方案并提供技術(shù)支持?！澳g(shù)球”循環(huán)次數(shù)可達(dá)一百萬次，吸引了成千上萬的參觀者。博世力士樂巧妙的解決方案保證了運(yùn)行安全性和穩(wěn)定性，滿足了“魔力球”不斷運(yùn)動(dòng)的需求。

中國(guó)國(guó)家大劇院

——博世力士樂舞臺(tái)控制系統(tǒng)

博世力士樂為中國(guó)國(guó)家大劇院提供了最先進(jìn)的舞臺(tái)控制系統(tǒng)。戲劇院主舞臺(tái)的15個(gè)升降臺(tái)可以每秒0.5米的速度快速精確地完成6.8米的升降行程，并能將其產(chǎn)生的噪音嚴(yán)格控制在65分貝以內(nèi)。

武漢長(zhǎng)江隧道

——博世力士樂油缸

在武漢長(zhǎng)江隧道的建設(shè)施工過程中，一臺(tái)直徑達(dá)11.38米的盾構(gòu)機(jī)依靠72臺(tái)配置特殊密封系統(tǒng)的博世力士樂特制油缸，在艱難的施工條件下始終保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

上海環(huán)球金融中心

——博世力士樂軸向柱塞泵

2007年，在中國(guó)第一高樓——上海環(huán)球金融中心即將封頂之際，混凝土單泵垂直泵送高度打破了當(dāng)時(shí)的世界記錄。這一混凝土輸送系統(tǒng)上安裝的博世力士樂軸向柱塞泵保證了系統(tǒng)運(yùn)行所需的壓力，確保工程項(xiàng)目順利完成。

重點(diǎn)產(chǎn)品編輯

低成本、低排放

——博世力士樂液壓風(fēng)扇驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)

全球氣候的異常變化讓世人的目光再次聚焦到節(jié)能和減排這兩個(gè)敏感話題上，各國(guó)對(duì)于廢氣排放的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來越嚴(yán)格。力士樂的液壓風(fēng)扇驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)憑借其出色的降噪、散熱及節(jié)能效果，使城市公交客車在降低能耗的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)更低的排放等級(jí)。與傳統(tǒng)的液壓風(fēng)扇系統(tǒng)相比，力士樂液壓風(fēng)扇驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)可以節(jié)省最高達(dá)5%的油耗，并降低3分貝以上噪音。

高能效、高產(chǎn)能

——博世力士樂液壓抽油機(jī)

當(dāng)前中國(guó)抽油機(jī)市場(chǎng)以機(jī)械游梁式抽油機(jī)為主，但隨著市場(chǎng)的發(fā)展，對(duì)能效和生產(chǎn)力的要求進(jìn)一步提高。博世力士樂順應(yīng)市場(chǎng)需求，推出了液壓抽油機(jī)。不同于機(jī)械抽油機(jī)，液壓抽油機(jī)可以通過直接輸入?yún)?shù)來調(diào)節(jié)沖次和沖程，輕松便捷地根據(jù)條件變化進(jìn)行調(diào)整。與傳統(tǒng)解決方案相比，力士樂液壓抽油機(jī)可以節(jié)省25%的能耗，并使生產(chǎn)力提高15%。

高能效、低噪音

——博世力士樂Sytronix混合動(dòng)力系統(tǒng)

低能耗可以降低設(shè)備的運(yùn)作成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。博世力士樂新型混合動(dòng)力系統(tǒng)Sytronix可以實(shí)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行時(shí)只消耗實(shí)際所需能源的目標(biāo)。通過優(yōu)化泵和電機(jī)驅(qū)動(dòng)組合達(dá)到快速響應(yīng)來提高性能，以擴(kuò)展液壓控制功能。力士樂Sytronix混合動(dòng)力系統(tǒng)可以節(jié)省最高達(dá)80%的能耗，并降低20分貝以上噪音。

綠色、可靠

——博世力士樂風(fēng)能齒輪箱

中國(guó)的風(fēng)力發(fā)電機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)位居全球領(lǐng)先地位，計(jì)劃到2015年，風(fēng)能裝機(jī)容量將上升到大約10萬MW。博世力士樂作為全球最大的獨(dú)立風(fēng)能主齒輪箱供應(yīng)商，為風(fēng)力發(fā)電機(jī)提供全套傳動(dòng)與控制技術(shù)。為了更好的支持中國(guó)風(fēng)力發(fā)電事業(yè)，博世力士樂于2008年在北京建立了全新的生產(chǎn)基地。目前，已有1500臺(tái)齒輪箱為全中國(guó)用戶帶來源源不斷的綠色能源。

可持續(xù)編輯

博世力士樂“知識(shí)合作伙伴”

—— 專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)項(xiàng)目

博世力士樂于2007年將“知識(shí)合作伙伴”項(xiàng)目正式引入中國(guó)。目前，博世力士樂已經(jīng)同中國(guó)71所大學(xué)、職業(yè)技術(shù)院校、企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)建立了合作項(xiàng)目。平均每天有全國(guó)3000多名培訓(xùn)生在博世力士樂培訓(xùn)中心了解和學(xué)習(xí)先進(jìn)的傳動(dòng)和控制技術(shù)，完成培訓(xùn)課程的學(xué)生將獲得“博世力士樂中國(guó)工程師”資質(zhì)認(rèn)證。通過這一項(xiàng)目，博世力士樂幫助中國(guó)的高等院校培養(yǎng)兼具工業(yè)理論與應(yīng)用能力的專業(yè)技術(shù)人員。

力士樂4EE高能效理念

為積極應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)酷的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，作為全球領(lǐng)先的傳動(dòng)與控制專家，博世力士樂適時(shí)推出了涵蓋各項(xiàng)傳動(dòng)與控制技術(shù)的4EE高能效理念。這一理念貫穿于產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，旨在不影響產(chǎn)品性能與生產(chǎn)力的情況下，利用多技術(shù)集成的方法，提供一系列的高能效產(chǎn)品與解決方案，實(shí)現(xiàn)低成本，低污染，高能效的目標(biāo)。

力士樂4EE高能效理念包括：

能源系統(tǒng)設(shè)計(jì)—匹配您目標(biāo)的最佳概念設(shè)計(jì)

高能效元件 — 高能效、完美匹配的部件

能量再生—過剩能源的再生、儲(chǔ)存與利用

按需使用能源 — 按需供應(yīng)能源

網(wǎng)點(diǎn)分布編輯

中國(guó)總部

上海

生產(chǎn)基地

北京：液壓泵 馬達(dá) 工業(yè)用齒輪箱 行走機(jī)械用齒輪箱 風(fēng)力發(fā)電用齒輪箱

常州：液壓閥 液壓油缸 液壓動(dòng)力站 線性傳動(dòng)及氣動(dòng)產(chǎn)品

西安：變頻器 伺服驅(qū)動(dòng)器

銷售公司

大連 北京 上海 成都 廣州 香港

服務(wù)中心

北京 唐山 徐州 常州 上海 武漢 長(zhǎng)沙 廣州 香港

全球編輯

力士樂是全球領(lǐng)先的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等領(lǐng)域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為全球超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在全球超過80個(gè)國(guó)家中，力士樂成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇?，幫助他們生產(chǎn)更安全、更高效的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。

無論對(duì)于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強(qiáng)大的跨技術(shù)領(lǐng)域的專有訣竅。力士樂提供最廣泛的傳動(dòng)與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得最佳的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個(gè)工業(yè)領(lǐng)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識(shí)。力士樂作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，卓越的全方位服務(wù)鞏固了力士樂在全球范圍的領(lǐng)先地位。

2008年，力士樂在全球擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩大品牌獨(dú)特的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

大事記編輯

·1978力士樂（中國(guó)）有限公司在香港成立

·1980博世自動(dòng)化技術(shù)部在香港成立貿(mào)易公司

·1992力士樂（中國(guó)）有限公司上海代表處成立

·1994力士樂在上海成立貿(mào)易公司

·1995力士樂（中國(guó)）有限公司成都代表處成立

·1996曼內(nèi)斯曼力士樂（常州）有限公司成立（合資企業(yè)）

·1996力士樂（北京）有限公司成立（合資企業(yè)）

·1998力士樂（常州）有限公司變更為獨(dú)資企業(yè)

·1998力士樂（中國(guó)）有限公司廣州代表處成立

·2000力士樂（中國(guó)）有限公司大連代表處成立

·2001博世自動(dòng)化技術(shù)部與力士樂合并為博世力士樂集團(tuán)

·2001博世力士樂（中國(guó)）有限公司北京代表處成立

·2002上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司設(shè)立氣動(dòng)及線性傳動(dòng)和組裝技術(shù)客戶化加工中心

·2002力士樂（中國(guó)）液壓有限公司變更為獨(dú)資企業(yè)

·2003力士樂（常州）有限公司武進(jìn)新廠投資

·2006上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司喬遷金橋新廠

·2006力士樂（北京）液壓有限公司喬遷亦莊新廠

·2006力士樂（常州）有限公司二期廠房落成投資

·2006力士樂收購(gòu)深圳市康沃電氣技術(shù)有限公司，及其控股的西安春日網(wǎng)絡(luò)能源有限公司

·2007力士樂（北京）液壓有限公司新廠二期動(dòng)工

·2008力士樂第一家液壓服務(wù)伙伴在唐山建立 -唐山恒進(jìn)集團(tuán)

·2009力士樂（北京）液壓有限公司二廠落成投資，主營(yíng)風(fēng)能業(yè)務(wù)

·2010力士樂（西安）電子傳動(dòng)與控制有限公司新廠落成投資。[2] 

發(fā)展歷程編輯

公司成立

成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購(gòu)力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德國(guó)時(shí)，與德國(guó)總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。最初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國(guó)增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加，市場(chǎng)前景非?？春?，與之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國(guó)力士樂公司正是看好中國(guó)旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國(guó)）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在中國(guó)及香港地區(qū)的銷售服務(wù)。 盡管公司成立時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國(guó)企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng)，博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國(guó)客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣，超過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來一個(gè)中國(guó)人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理。就是這個(gè)中國(guó)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的起死回生了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤(rùn)達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。

公司經(jīng)營(yíng)

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元，超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭矸治觥?1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國(guó)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。第一任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國(guó)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國(guó)人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到中國(guó)人的自尊。因此，德國(guó)人與中國(guó)人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理，德國(guó)人畢竟不像中國(guó)人那樣了解中國(guó)的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng)。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國(guó)人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解中國(guó)的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的知名度，贏得中外雙方的完全信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長(zhǎng)57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長(zhǎng)65%；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)最重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng)，等于無米之炊。加大市場(chǎng)開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)最困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào)，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國(guó)培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國(guó)力士樂總部的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。

克服困難

公司自從實(shí)行了新的管理體制，經(jīng)濟(jì)效益迅猛增長(zhǎng)。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費(fèi)，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進(jìn)行中。 2.難覓國(guó)內(nèi)供應(yīng)商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國(guó)內(nèi)缺乏合格的供應(yīng)商，尤其是鑄件供應(yīng)商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)需求，特別是作為未來的全球加工中心之一，北京公司將引進(jìn)新的產(chǎn)品，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應(yīng)商。隨著對(duì)新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應(yīng)商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國(guó)北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的最大困難。目前，公司領(lǐng)導(dǎo)層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應(yīng)的難題。 四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)。此后，德國(guó)博世力士樂集團(tuán)公司在2003年增加北京公司的投資達(dá)340萬歐元(約2800萬元人民幣)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國(guó)的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂(常州)有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機(jī)械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機(jī)生產(chǎn)為主。博世力士樂(中國(guó))有限公司主要負(fù)責(zé)中國(guó)和香港地區(qū)的銷售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂在中國(guó)傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國(guó)博世力士樂集團(tuán)公司總部將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，不斷加大對(duì)中國(guó)的投資力度和本地化進(jìn)程，并逐步擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)份額。 德國(guó)總部研究開發(fā)的技術(shù)成果，在歐美已應(yīng)用過的先進(jìn)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，將及時(shí)拿到中國(guó)應(yīng)用，而中國(guó)巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂提供廣闊的市場(chǎng)空間，做到技術(shù)資源共享。

涉及行業(yè)編輯

業(yè)務(wù)范圍

中國(guó)市場(chǎng)的銷售和營(yíng)銷支持，包括工業(yè)和行走液壓元件、電子傳動(dòng)與控制、線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng)和服務(wù)。

液壓元件及電子傳動(dòng)與控制元件與系統(tǒng)的生產(chǎn)，以及線性傳動(dòng)、組裝技術(shù)和氣動(dòng)產(chǎn)品的客戶化加工。